Dem Artikelinhalt kann und will ich keinen Glauben schenken: http://www.welt.de/wirtschaft/article13932521/Jeder-vierte-Arbeitnehmer-hat-innerlich-gekuendigt.html
Hi, Ländle,
> Dem Artikelinhalt kann und will ich keinen Glauben schenken:
Die Daten kann nur überprüfen, wer selber welche hat.
Die Beschreibung der Symptome halte ich für plausibel.
Die Diagnose "die Chefs sind schuld" ist jedoch schlampig.
Wer sie gestellt hat, dem wünsche ich im Krankheitsfall einen Mediziner,
der mit Anamnese und Verständnis vom menschlichen Organismus
diagnostiziert.
Die Führungskräfte und Entscheider müssen mit dem Bemühen um
Gerechtigkeit behandelt werden. Sie sind weitgehend eher Opfer als
Täter.
Eine ähnliche Sorgfalt lässt sich hier im Forum nicht machen, aber ein
wenig annähern.
"Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten
sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des
Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch
in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“ (Werner von Siemens)
Diese Zeit bezeichne ich mal als "Goldene Zeit". auch wenn mancher
Arbeitnehmer der Siemens&Halske auch mal geflucht haben mag.
Was ist heute grundsätzlich anders? Was könnte sich verändert haben mit
dem Resultat, das wir heute erleben?
1. Die Furcht vor ewigen Höllenqualen wegen Verstöße gegen die Zehn
Gebote ist weitgehend verschwunden. Das christliche Wertesystem ist
degeneriert zum Konsumgötzen. Heute zählen nur noch Zahlen, Daten und
Fakten. Menschlichkeit finden wir vor allem in Lippenbekenntnissen - und
in Forderungen an andere. Psychologie, Soziologie und BWL haben bisher
keinen tauglichen Ersatz gefunden, sondern entwickeln eher im Auftrag
derjenigen, die besser zahlen. Das heisst, sie entwickeln eher auf
Kosten der anderen.
Beispiel: "Resilienz" - mit welchen Methoden kann man die
Duldungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöhen, damit sie mehr Bösartigkeiten
aushalten, bevor sie kündigen? Dasselbe auch unter "Mitarbeiterbindung".
2. Die Qualifizierung der Mitarbeiter hat die Führungssituation völlig
umgekrempelt. Die Führungsinstrumente, die zur Zeit des Taylorismus noch
optimal waren, sind heute Garanten für Gegeneinander, Minderergebnisse,
Innere Kündigung und frühzeitige Ablösung des anscheinend inkompetenten
Bosses. Wer mit seinen qualifizierten Mitarbeitern gute Entscheidungen
will, der braucht deren engagiertes Mitdenken. Das aber kriegt man eher
auf eine andere Art und Weise.
3. Die Entmachtung der Führungskräfte. Ihre Aufgaben wurden aufgeteilt,
das Persönliche an der Führung haben die Personalentwickler für sich
reklamiert, der Führungsvorgang wird an Change Manager abgegeben. Obwohl
mir scheint, dass diese Aufgaben ähnlich untrennbar sind wie Lenkung,
Ganghebel, Gas und Bremsen im Auto.
Diese Liste lässt sich fast beliebig fortsetzen.
Wir erleben eine Führungskatastrophe in Deutschland, im Abendland.
Insbesondere dort, wo die Führungsfunktion an Change Manager delegiert
wird, diese aber diesem Seufzer eher zustimmen:
Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“
(Entschuldigung eines Change Managers)
Die Technik hat einen gewaltigen Vorsprung in Sachen Qualität gegenüber
dem Personalwesen.
Da ist noch eine Menge aufzuholen.
Ich bin dabei.
Unter anderem mit der Arbeitsgruppe Teambau im Württembergischen
Ingenieurverein (VDI Stuttgart). Thema für morgen, 17:00: "Der
schreckliche Eisberg, wie er Kapital vernichtet, Arbeitsplätze und
Karrieren - und wie er beherrscht werden kann." Es geht dabei um das
Eisbergmodell nach Sigmund Freuds Vorstellung der Psyche. Ein paar %
seien uns bewusst, der Rest unbewusst. In Zusammenhang mit Zahlen,
Daten, Fakten verunsichert das die Entscheider und lähmt sie.
Also, habe Mitleid mit Deinem Boss, aber behalte es für Dich.
Ciao
Wolfgang Horn
> Dem Artikelinhalt kann und will ich keinen Glauben schenken:
Vor der Kriese hieß noch, 70% hätten innerlich gekündigt,
und 23% wollten der Firma sogar aktiv schaden.
Es ist also laut Welt deutlich besser geworden...
Das überrascht nicht. Kann ich gut nachempfinden. Ich denke das Problem liegt darin, wie im Artikel auch angedeutet, dass die Führungskräfte im Prinzip unqualifiziert sind. Die wenigsten haben eine Ausbildung zur Mitarbeiterführung. Viele sehen es hingegen als Gelegenheit, den Alpharüden rauszuhängen. Das führt natürlich dazu, dass für so jemanden weniger Leute arbeiten wollen. Einen GIGANTISCHEN Einfluss hat meiner Meinung nach aber ein zweiter Faktor: das sehen der Angestellten als Humankapital. Diese Denkweise hat Wirtschaft und Verwaltung in den letzten 20 Jahren völlig durchdrungen. Die Unternehmen sehen bzw. geben den Mitarbeitern zumindest den Eindruck sie als nutzbringendes Vieh zu sehen, von dem man sich nach Belieben trennt. Und was nun zu dieser Haltung der Mitarbeiter führt, ist genau die Retourkutsche: das Unternehmen ist eben das Brötchenkapital, gibt Kohle und wenns nicht mehr passt geht man halt weg. Fehlende Führungsqualifikation und die Sicht des Individuums als Kostenstelle sind die entscheidenden Faktoren! ps: Super Beitrag Wolfgang!
Danke, j. c., > Einen GIGANTISCHEN Einfluss hat meiner Meinung nach aber ein zweiter > Faktor: das sehen der Angestellten als Humankapital. Tja. Im Prinzip ja. Aber wo wird die Bezeichnung aufrichtig benutzt im Sinne von "die Wertschöpfenden, die das tun, wofür der Kunde gern bezahlt"? Und wo ist sie nur Lippenbekenntnis des Recruiters? Oder eines anderen, der Talmi redet, weil das solide Gold einfach nicht da ist? "Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen." (Bernd Pischetsrieder, Ex-BMW) Der hat es begriffen gehabt. Und hörte von Piech, er sei ein Weichei. > Und was nun zu dieser Haltung der Mitarbeiter führt, ist genau die > Retourkutsche: das Unternehmen ist eben das Brötchenkapital, gibt Kohle > und wenns nicht mehr passt geht man halt weg. Das ist doch auch in Ordnung. Ich wünsche den Entscheidern aber Erlaubnis zu mehr Weitsicht. Denn nur wer genügend weit blickt, sieht den Return aus seinen Investitionen in das Miteinander. > Fehlende Führungsqualifikation Weniger die fehlende, als vielmehr die veraltete. Kein Personalentwickler will sich vorwerfen lassen, er hätte notwendige Trainings nicht organisiert. Natürlich, wenn eine Forderung kommt, schaut er in seinen Katalog der üblichen Weiterbildungsmassnahmen und bestellt eine. Wie weit kann er denn prüfen, ob die angebotenen Maßnahmen wirklich das bewirken, was benötigt wird? J.C., wir Ingenieure haben einen phantastischen Vorteil, dass wir die Behauptungen unserer Lieferanten auch nachprüfen können. Wer einen HF-Verstärker angeboten bekommt mit abenteuerlich hohen IP3-Werten, der misst die nach. Sein Lieferant weiß, dass er nachmessen kann - und genau deshalb stimmen die Datenblätter wenigstens einigermaßen. Dem Kollegen aus der Personalabteilung fehlen diese Möglichkeiten. Deshalb wird er vollgemüllt mit abenteuerlichen Angeboten. Deswegen - habt Nachsicht nicht nur mit den Bossen, sondern auch mit den Personalern. Ciao Wolfgang Horn
j. c. schrieb: > Die Unternehmen sehen bzw. geben den Mitarbeitern zumindest den Eindruck > sie als nutzbringendes Vieh zu sehen, von dem man sich nach Belieben > trennt. Das ist eine ganz bewusste Separierung des Managements von den Mitarbeitern. Ein Rückfall in die Zeiten der industriellen Revolution. Damals war der Arbeiter für das Management asozialer Dreck, bei dem es egal war, wenn er elendig krepiert. Dieser Einstellung versucht man wieder nahe zukommen. Sich heute frühzeitig emotional von den Mitarbeitern zu entfernen, hat den Vorteil, dass man die berühmten harten Entscheidungen wenn nötig ohne weitere Gewissensbisse treffen kann. Nicht umsonst ist Leiharbeit das große Ding. Das ist die nahezu völlige Entkopplung des Entleihers vom Leiharbeiter. Das Ergebnis, mangelnde Treue und Verbundenheit des Arbeitnehmers, ist vorhersehbar. Nur wird das offensichtlich an keiner MBA Schule oder in Führungsseminaren gelernt. Nicht umsonst warnen IT-Securityspezialisten davon, dass die größte Gefahr von Angriffen von Innen, von den Mitarbeitern, ausgeht.
Wolfgang Horn schrieb: > Deswegen - habt Nachsicht nicht nur mit den Bossen, sondern auch mit den > Personalern. Ja, nachdem dieses Pack aus dem Verkehr gezogen wurde und zwar für immer. Wie das schon auf dem Arbeitsmarkt abläuft ist doch Beweis genug das da mal ein paar Köpfe rollen müssten.
Wolfgang Horn schrieb: > Unter anderem mit der Arbeitsgruppe Teambau im Württembergischen > Ingenieurverein (VDI Stuttgart). Thema für morgen, 17:00: "Der > schreckliche Eisberg, wie er Kapital vernichtet, Arbeitsplätze und > Karrieren - und wie er beherrscht werden kann." Es geht dabei um das > Eisbergmodell nach Sigmund Freuds Vorstellung der Psyche. Ein paar % > seien uns bewusst, der Rest unbewusst. In Zusammenhang mit Zahlen, > Daten, Fakten verunsichert das die Entscheider und lähmt sie. Bis Du VDI Funktionär oder ist das was Selbstorganisiertes nach Feierabend?
Hi, Andi, >> Unter anderem mit der Arbeitsgruppe Teambau im Württembergischen >> Ingenieurverein (VDI Stuttgart). Thema für morgen, 17:00: ... > Bis Du VDI Funktionär oder ist das was Selbstorganisiertes nach > Feierabend? So ganz selbstorganisiert ist die AG Teambau nicht. Nach einem Abendvortrag "Scheitern eines Change Managements, ingenieurmäßig analysiert" im Württembergischen Ingenieurverein (VDI Stuttgart) wollte die Diskussion nicht enden. Also bildeten die hitzigsten Diskutanten die AG Teambau und treffen sich seither monatlich. Wir erkunden die Vorteile der Anwendung von Ingenieurkompetenzen abseits der Technik. Der WIV unterstützt uns mit Räumlichkeiten und Infrastruktur. Er fühlt sich dabei nicht ganz wohl, weil wir eben keine Technikthemen behandeln. Wie beispielsweise die Anwendung von Systemdenken auf soziale Systeme. Funktioniert prächtig. Vor allem, wenn man die Systemelemente, die Menschen, realistisch modelliert und eben nicht als "biomechanische Werkzeugmaschinen". Wie beispielsweise die Anwendung der Frage "wie funktioniert das?" auf das Change Mangement mit der Antwort: "Das kann eigentlich nie funktionieren!" Außer, ein hinreichend Mächtiger schützt seine Change Manager vor höherrangigen Führungskräften, wie Jack Welch das tat. Das wiederum erzeugt fürchterliche Kollateralschäden, die freilich erst beim Nachfolger so richtig spürbar werden. Derzeit haben wir die Rätsel von Mobbing und Burnout als Folgen von Führungsschwäche gelöst. Würden Pädagogen und Manager nicht laufend gegen ihre gesetzliche Fürsorgepflicht gegenüber Arbeitnehmern verstoßen, gäbe es weder Mobbing, noch Burnout. Leider meint die veröffentlichte Meinung, die Schuld läge an den Opfern und diese müssten aufwändig psychotherapiert werden. Hier rätseln wir noch, wie wir die Redakteure gewinnen können, unsere Skripten nicht nur abzulehnen. Ciao Wolfgang Horn
@Wolfgang Horn, >Vor allem, wenn man die Systemelemente, die Menschen, realistisch >modelliert Wie sieht den ein realistisches Modell des Menschen aus? Sind die Probleme der KI bereits gelöst? >Derzeit haben wir die Rätsel von Mobbing und Burnout als Folgen von >Führungsschwäche gelöst. Mit den Begriffen "Mobbing" und "Führungskräfte" finde ich in allein mit Bing 49.400 Treffer. Welcher revolutionär neue Ansatz steckt hinter eurer Lösung?
Hi, Kara, > Wie sieht den ein realistisches Modell des Menschen aus? Zunächst mal, wie es nicht ausschauen sollte: 1. Keine Forderungen, gar nach dem Muster "du sollst!" Auch keine Appelle. 2. Keine persönlichen Ziele oder Absichten. 3. Ja nicht kompliziert. Sondern simpel. 4. Ja nicht ideologisch begründet. "Wie konnten unsere Urahnen schon gemeinsam sammeln und jagen zu einer Zeit, als deren Schädel viel zu winzig waren für Begriffe oder gar Managementlehren?" ergaben sich diese logischen Folgerungen: 1. Was unsere Urahnen damals beherrschten, aber nicht lernen konnten, das muss ihnen wohl angeboren gewesen sein. 2. Ihre Erfolgsfaktoren haben sie vererbt. 3. Was älter ist als Begriffe, das gehört in den Bereich der Intuition und der Gefühle. Es wird sich nur schwer in Begriffe fassen lassen. Wie könnte man es dennoch versuchen? Diese Erklärung war die bisher beste: Allen Menschen, jedem, sind die folgenden Grundfähigkeiten (GF) eher angeboren als deren Gegenteil: 1. Streben nach Glück ist unser höchster persönlicher Zweck allen Denkens und Handelns. Jede Person engagiert sich letztlich für die Realisierung ihrer eigenen Wünsche. (1. Priorität) 2. Ökonomisches Denken und Handeln. Jede Person meidet Mühen, die sie für unnütz hält für die Realisierung ihrer eigenen Wünsche. (2. Priorität) 3. Körpersprache der Gefühle: Mitfühlen und Mitfühlen-Lassen steigern unser Wohlgefühl: “Geteiltes Leid ist halbes Leid, geteilte Freud ist doppelte Freud”. Wer diesen ersten drei Grundfähigkeiten eher zustimmt, wird auch der logischen Ableitung eher zustimmen: 4. Charisma, natürliches: Wir orientieren uns gern nach dem, der uns dorthin führt, wo wir selbst hin wollen (1. GF) – wenn wir meinen, unter seiner Leitung sparen wir mehr Mühen (2. GF) als unter der jedes anderen, der verfügbar ist. Das war das wertedynamische Verhaltensmodell des Berufstätigen. Die 4. GF ist die Lösung der jahrtausendelangen Suche nach der legendären Gabe olympischer Götter an ihre Lieblinge, mit der diese mit "leichter Hand" führten. Wir erleben die 4. GF auf del Bolzplatz, in der Freizeit, in der Familie, und auch im Beruf, wo die Umstände das gestatten. Was leider sehr selten ist, in Familienunternehmen eher als im Konzern. Aus dem Verhaltensmodell lassen sich nun logisch die Maßnahmen ableiten, mit denen eine Führungskraft Miteinander schaffen kann, um ihre Mitarbeiter dann "mit leichter Hand" führen zu können, statt kurz vor dem Burnout. Gleichfalls lässt sich aus dem Verhaltensmodell die Machbarkeit untersuchen, welche Randbedingungen dafür vorhanden sein müssen. Leider sind das sehr viele, sogar der Aufsichtsrat muss welche erfüllen. In der Regel sind gleich mehrere notwendige Voraussetzungen nicht erfüllt. Aber wer sie kennt, der kann seine Situation verbessern und bessere Ergebnisse erzielen als seine Kollegen. Workshop mit Kurzvotrag und Übung dazu: http://www.vdi.de/8198.0.html?&tx_vdiregionalevent_pi1[showUID]=1042221 "Wieviel Charisma ist in Ihnen verborgen? Wie können Sie es hervorholen, um Ihre Ziele zu erreichen?", Termin: 17.04., 18:00, Karlsruhe. Ermäßigte Kostenbeteiligung für VDI-Mitglieder und Studenten. > Sind die Probleme der KI bereits gelöst? Künstliche Intelligenz? Wer einen Apparat mit KI konstruieren wollte, welcher auf der CeBIT Respekt erntet, der müsste davor verstanden haben, wie "Intelligenz" funktioniert. So lange es keine bessere Definition für Intelligenz gibt als "Intelligenz ist das, was ein Intelligenztest misst" ist da noch einige Jahre zu warten. >>Derzeit haben wir die Rätsel von Mobbing und Burnout als Folgen von >>Führungsschwäche gelöst. > > Mit den Begriffen "Mobbing" und "Führungskräfte" finde ich in allein mit > Bing 49.400 Treffer. Welcher revolutionär neue Ansatz steckt hinter > eurer Lösung? Hihi, gar kein neuer. Überhaupt nicht. Sondern die Wiederentdeckung einer altbewährten Praxis - und einer gesetzlichen Forderung: Die gesetzliche Fürsorgepflicht der Schule / des Arbeitgebers gegenüber ihren Schülern / seinen Arbeitnehmern. Angenommen, Du, Kara, leitest ein Team. Ihr steht unter hohem Druck. Angenommen, Du beobachtest, wie sich eines Deiner Teammitglieder engagiert bis zum Umfallen. Natürlich wirst Du als mitfühlender Mensch die Arbeitslast neu verteilen. Dann "brennst" Du vielleicht mit Deinem ganzen Team gleichzeitig "aus", aber kein Einzelner allein. Die Probleme kommen dann mit der Frage, ob Du das überhaupt darfst. Oder ob Dein Vorgesetzter die Arbeit zuteilt und Dich nur als Teamleiter ernannt hat, damit er einen Sündenbock auf Abruf hat? Kara, Du bist Ingenieur oder zumindest mit Systemdenken und der Frage "wie funktioniert das?" vertraut? Dann wende diese Fähigkeiten auf Dein Team an, betrachte es als soziales System und frage "wie müsste es funktionieren? Wie könnte es noch besser funktionieren?" - und mit einiger Wahrscheinlichkeit findest Du Forderungen an Deine Vorgesetzten, die erfüllt sein müssen, damit Du als Teamleiter das erreichen kannst, was die von Dir wollen. Möglicherweise stößt Du dabei auf das Problem der Trockenduscher ("Duscht mich, aber mach mich nicht nass!"), das sich in der Öffentlichkeit gar nicht lösen lässt. Aber - die Anwendung von Ingenieurfähigkeiten auf soziale Systeme löst bisher unlösbare Probleme. Ciao Wolfgang Horn (Und wenn es für Dich nach Karlsruhe zu weit sein sollte - vielleicht hast Du ja einen Bekannten dort und er berichtet Dir später!) Weitere Informationen auch in der Xing-Gruppe "Moderne und förderliche Unternehmenskzltur". W.H.
Das was ich jetzt schreibe, ist nicht abwertend gemein, wenn es so rüber kommt, täte es mir leid. Dein beschriebener Ansatz überzeugt mich aus folgenden Gründen nicht: In der letzen Zeit werden in einschlägigen (Manager)magazinen regelmäßig Erkenntnisse von „Beratern“ veröffentlicht, wie Führung verbessert werden kann. Besonders, wenn neue Begriffe wie früher „emotionale bzw. soziale Intelligenz“ oder jetzt“ Burnout“ als neue Säue durchs Dorf getrieben werden. Ich kann abgesehen von der Verwendung des Begriffs „Systemdenken“ das speziell ingenieurstypische nicht erkennen Du stützt dich mit der Aussage, daß Charisma/Führungsverhalten uns von unseren Altvorderen vererbt wurde, im wesentlichen auf die Biologie bzw. Genetik statt Ingenieurswissenschaften ab. Für die Vererbung dieser Eigenschaften gibt es keinen Beweis, nur deine Aussage. Selbst wenn diese Eigenschaften vererbt würden, gibt es bei jedem Menschen unterschiedliche Ausprägungen wie z.B. bei der Körpergröße die bei Erwachsenen näherungsweise zwischen 1,50 und 2,10m schwanken kann. In meiner beruflichen Laufbahn habe ich schon in und mit mehreren Teams gearbeitet und festgestellt, daß die Stimmung völlig unterschiedlich war, ohne daß dieses offensichtlich auf Führungsversagen zurückzuführen war. Dazu sind Menschen und Teams individuell einfach zu unterschiedlich. Von daher halte ich deinen ansatz sogar für "gefährlich". Anstatt mich mit den Menschen konkret auseinanderzusetzen, wende ich einfch irgendwelche Modelle an und komme so problemlos zum erfolg. Und wenn das alles nicht klappt, kann ich immer noch meine Chefs für die Probleme verantwortlich machen.
Hi, Kara, > In der letzen Zeit werden in einschlägigen (Manager)magazinen regelmäßig > Erkenntnisse von „Beratern“ veröffentlicht, wie Führung verbessert > werden kann. Klar. Denn so, wie es jetzt geht, kann es nicht weiter gehen. > Ich kann abgesehen von der Verwendung des Begriffs „Systemdenken“ das > speziell ingenieurstypische nicht erkennen Wir funktioniert das?" ist unsere berufstypische Fragestellung. Denn wir werden bezahlt, wenn unsere Maschinen besser laufen als die der härtesten Konkurrenz. Die Fragen "Wie konnten unsere Urahnen schon gemeinsam sammeln und jagen..." oder "wie funktioniert Charisma" sind unüblich bis ketzerisch, wo traditionell "was ist das Charaktermerkmal 'Charisma'?" gefragt wird und in Stellenanzeigen nach "Teamfähigkeit" und Duldungsfähigkeit. > Du stützt dich mit der Aussage, daß Charisma/Führungsverhalten uns von > unseren Altvorderen vererbt wurde, im wesentlichen auf die Biologie bzw. > Genetik statt Ingenieurswissenschaften ab. Weniger Biologie oder Genetik, als vielmehr schlichte Logik. Denn in der kennen sich Ingenieure und Systemdenker aus, häufig besser. Da können sie selbst nachprüfen. Das gibt mehr Sicherheit und Souveränität. Übrigens, Du hattest keine Einwände gegen die Grundfähigkeiten? Fein. > Für die Vererbung dieser Eigenschaften gibt es keinen Beweis, nur deine > Aussage. Und wohl das Ausbleiben Deines Protestes gegen eine oder mehrere der Grundfähigkeiten. Ansonsten, solch einen Beweis gibt es schon, allerdings ist der zu lang und zu dröge für ein Forum wie dieses. > gibt es bei jedem Menschen unterschiedliche Ausprägungen.. Deshalb habe ich im Verhaltensmodell "eher..als" geschrieben. Genau das, was ich logisch beweisen kann, aber nicht mehr. > In meiner beruflichen Laufbahn habe ich schon in und mit mehreren Teams > gearbeitet und festgestellt, daß die Stimmung völlig unterschiedlich > war, ohne daß dieses offensichtlich auf Führungsversagen zurückzuführen > war. Erstens kommt es drauf an, was man unter "Führungsversagen" versteht. Zweitens, was man unter "intakter Führung" im Miteinander versteht. Vor allem in Situationen höchsten gemeinsamen Druckes. > Von daher halte ich deinen ansatz sogar für "gefährlich". Anstatt mich > mit den Menschen konkret auseinanderzusetzen, wende ich einfch > irgendwelche Modelle an und komme so problemlos zum erfolg. Ähnlich wenig wie im Straßenverkehr. Die Straßenverkehrsordnung gibt das Modell des "Verhaltens des braven Kfz-Lenkers" vor, aber ohne Garantie von Erfolg oder gar Mühelosigkeit. Blinken und Lenken muss jeder selbst, die Zahl der Geisterfahrer ist erfreulich niedrig. > Und wenn das alles nicht klappt, kann ich immer noch meine Chefs für die > Probleme verantwortlich machen. Dieser bequemen Ausrede konnte sich schon immer jeder bedienen. Kara, Du hast hier die Situation eines Kritikers angenommen. Du hast mein Verhaltensmodell gegen irgendwas verglichen, von dem Du nichts erzählt hast. Vermutlich etwas Ideales. Da kommen realistische Modelle immer zu kurz. Nun mal angenommen, Du bist noch Fachkraft und Dir wird eine Position mit Führungsverantwortung angeboten. Wie willst Du Dich darauf vorbereiten? Mit Tayloristischem Organisationsprinzip "Trennung von Kopf- und Handarbeit"? Oder fragst Du Dein Team, was es machen will in der Hoffnung, Dein Vorgesetzter würde das auch wollen? Sicher gäbe es noch eine dritte und vierte Variante, aber das ist wie in der Flirtshow "Herzblatt", irgendwann heisste es "nun, mein lieber Kara, musst du dich entscheiden..." Du kennst wohl das Vorgehen bei einer Investitionsentscheidung. Die Frage "auf welche Art und Weise will ich mit meinen Mitarbeitern zusammen arbeiten?" ist wichtiger als die über manche Werkzeugmaschine. Ciao Wolfgang Horn
@Wolle >"Wie konnten unsere Urahnen schon gemeinsam sammeln und jagen zu einer >Zeit, als deren Schädel viel zu winzig waren für Begriffe oder gar >Managementlehren?" ergaben sich diese logischen Folgerungen: >1. Was unsere Urahnen damals beherrschten, aber nicht lernen konnten, >das muss ihnen wohl angeboren gewesen sein. >2. Ihre Erfolgsfaktoren haben sie vererbt. >3. Was älter ist als Begriffe, das gehört in den Bereich der Intuition >und der Gefühle. Es wird sich nur schwer in Begriffe fassen lassen. Wolle, Managementlehren mag es vielleicht geben aber prinzipiell ist "Führung" eine Frage der Soziologie. Wie verhalten sich einzelne Individuen untereinander. Wie sind Gesellschaftsformen organisiert und was hält sie zusammen? Ein Team ist mikroskopisch betrachtet eine soziale Gruppe mit speziellen Merkmalen und genau da habe ich bis jetzt die Erfahrung gemacht, dass vielen "Führungskräften" die Grundkenntnisse der Soziologie und Psychologie (Wissenschaft der einzelnen Individuen) schlicht fehlt. Rosa
Hi, Rosa, > Managementlehren mag es vielleicht geben aber prinzipiell ist > "Führung" eine Frage der Soziologie. So haben sich die verschiedenen wissenschaftlichen Richtungen ihre Arbeit geteilt. Ich Ingenieur erkenne die Vorreiter-Rolle der Mathematiker in Sachen Mathematik so gern an, wie diese Kollegen aus meiner Sicht gute Arbeit machen. > Wie verhalten sich einzelne Individuen untereinander. Wie sind > Gesellschaftsformen organisiert und was hält sie zusammen? Klar. Soziologen betrachten diese Fragen aus ihrem Blickwinkel, mit ihren gewohnten und selbstverständlichen Denkweisen. Rosa, jeder Beruf hat jeweils diejenigen Denkweisen optimiert, die er zur Bewältigung seiner wichtigsten Aufgaben braucht. Solange er seine Aufgabe tadellos erledigt, ist kein Anlass für Zweifel an Beruf und seiner Denkweise. „Aber über 70% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers, GPM-Regionalgruppe München) Aber diese gefühlten 70% beweisen ein Debakel. Psychologen und Soziologen, wer immer den Change Managern und ihren Auftraggebern das hätte geben sollen, was ich als Ingenieur "mein (zerfleddertes) Tabellenbuch" kenne, hat darin versagt. Dasselbe gilt für solche Übel wie Mobbing und Burnout. Das nicht existierende "soziologische Tabellenbuch" hat außerordentlich schwere Mängel. Die Kapital vernichten, Arbeitsplätze und Gesundheit bis zur Körperverletzung. Bei diesen ausgewiesenen Inkompetenzen ist Selbsthilfe nicht nur verständlich, sondern notwendig. > Ein Team ist mikroskopisch betrachtet... Korrekt. Das "ist" in "Ein Team ist" bezeichnet die vorherrschende Denkweise, die mit ihren schweren Mängeln. Ich denke anders, nämlich wertedynamisch, und frage "wie funktioniert ein Team?" und komme daher auf diese Definition: Team: Die Menge aller Personen und Wesen, deren engagiertes Tun oder wohlwollendes Lassen notwendig ist für das Erreichen eines gemeinsamen Ziels. Das wertedynamische Team umfasst weit mehr Personen, unter Umständen auch Haustiere wie Spürhunde und Zugpferde, als das, was der Projektmanager in seinem Organigramm stehen hat. Deshalb weicht diese Definition von der soziologischen vielleicht ab, (falls es die überhaupt gibt), aber sie zweckmäßiger für den Projektmanager. > ...dass vielen "Führungskräften" die Grundkenntnisse > der Soziologie und Psychologie (Wissenschaft der einzelnen Individuen) > schlicht fehlt. Klar. Volle Zustimmung zu diesen Worten. Zwischen Deinen Worten lese ich aber den Appell "diese Grundkenntnisse sind gut und notwendig für den Ingenieur oder Projektmanager in seinem Beruf" - und das habe ich mit den 70% widerlegt. Rosa, die Aufklärung seit Galilei und Descartes ist dort zum hektischen Stillstand gekommen, wo unsere Eitelkeit sie gestoppt hat und mit "Soft Facts" eine aufklärungsfreie Zone pflegt. Wenn Psychologen, Soziologen, Pädagogen und andere die Pflege der Eitelkeiten für richtig halten - angesichts der immensen Kosten, Verluste und Qualen für Berufstätige ich nicht. Ciao Wolfgang Horn
>Ich denke anders, nämlich wertedynamisch, und frage "wie funktioniert >ein Team?" und komme daher auf diese Definition: >Team: Die Menge aller Personen und Wesen, deren engagiertes Tun oder >wohlwollendes Lassen notwendig ist für das Erreichen eines gemeinsamen >Ziels. Gut, das Erreichen eines Ziels ist ein Merkmal von vielen. Ein gemeinsames Bewusstsein auch. Und da gehts mit der im Titel bemerkten inneren Kündigung los bzw. ist schon das Kind in den Brunnen gefallen. >Zwischen Deinen Worten lese ich aber den Appell "diese Grundkenntnisse >sind gut und notwendig für den Ingenieur oder Projektmanager in seinem >Beruf" - und das habe ich mit den 70% widerlegt. Jaein. Es schadet grundsätzlich niemandem, im sozialen Bereich sich zu engagieren oder sich zu interessieren. Es kann und wird vom Vorteil sein, auch solche Erfahrungen in sein Tun und Handeln einfliessen zu lassen. Das Umfeld wird es honorieren. >Rosa, jeder Beruf hat jeweils diejenigen Denkweisen optimiert, die er >zur Bewältigung seiner wichtigsten Aufgaben braucht. >Solange er seine Aufgabe tadellos erledigt, ist kein Anlass für Zweifel >an Beruf und seiner Denkweise. Solange in der Tat keine Zweifel aufkommen. Verkorkste Projekt müssen sich gefallen lassen, auch führungstechnisch beleuchtet zu werden und das geschieht erfahrungsgemäß sehr sehr selten. Rosa
Hi, Rosa, > Gut, das Erreichen eines Ziels ist ein Merkmal von vielen. Nicht nur. „Einer für alle, alle für einen!" (Alexandre Dumas, die Drei Musketiere) Wo so etwas gewünscht wird, da braucht es sogar ein "gemeinsames höchstes Ziel" wie "rettet unsere liebreizende Königin! und empfangt deren holdes Lächeln als Dank (und vom König Titel und Fürstentum...", damit jeder der Vier gewiss ist - jeder seiner Handschläge, den er spontan tut für einen Kameraden, dient genauso gut auch seinen eigenem Ziel. Nur dann tut er ihn spontan und gern, nur dann kommt das Miteinander mit dieser hohen Qualität auf. > Und da gehts mit der im Titel bemerkten > inneren Kündigung los bzw. ist schon das Kind in den Brunnen gefallen. Richtig, viel mehr braucht es dazu auch nicht. Die wichtigsten Probleme in der Arbeit und im Leben, Rosa, gehören in die Kategorie "simpel und doch verflucht schwer". Die Innere Kündigung eines Arbeitnehmers ist die Antwort auf sein Empfinden, sein Arbeitgeber gewähre ihm empfindlich weniger Lohn als den, den der Arbeitnehmer als gerecht empfindet für seine Mühen. Zur Problematik der kurzfristig Beschäftigten: Ein gehöriger Anteil dieses Lohnes ist die Aussicht auf gesichertes Einkommen in der Zukunft, auf die Sicherheit des Arbeitsplatzes der eigenen Wahl. Wenn ein Quartalsdenker meint, er könne Stundenlöhne quartalsweise miteinander vergleichen, der ruiniert seine Firma. Zurück zur Inneren Kündigung: Der Arbeitnehmer hat einen Arbeitsvertrag unterschrieben und ist bereit zu arbeiten, um sich seine persönlichen Wünsche erfüllen zu können. Welche immer das waren. Die Mühen, die er dafür für angemessen hält, die leistet er gern und sogar mit etwas Freude. Jetzt wandelt sich seine Firma zum Ausbeuterbetrieb, vielleicht auch nur sein Boss zum Ausbeuter. Vielleicht entsteht nur die subjektive Empfindung. Wie auch immer. Nach 2. Grundfähigkeit jedenfalls meidet er ab nun erst recht alle Mühen, aus denen er keinen Return erwartet für die Erfüllung seiner persönlichen Wünsche. Er reduziert seine Arbeitsmoral auf die eines Soldaten Schwejk: "Genug Dienst nach Arbeitsvertrag, um nicht gekündigt zu werden, aber keinen Handschlag mehr." Ist es nicht plauibel? Warum muss die Erklärung komplizierter sein müssen? (Gelegentlich muss sie das, weil simples, aber echtes Know how weniger honoriert wird als die größte Abzocke mit Blendwerk.) > Jaein. Es schadet grundsätzlich niemandem, im sozialen Bereich sich zu > engagieren Da ist eine Doppeldeutigkeit. Ich meine kein "Engagement für den sozialen Bereich, indem man Freizeit opfert und sich als Schülerlotse anstellen läßt". Auch nicht durch Teilnahme an einer der Schwafelrunden namens "Selbsthilfe...". Sondern: Du wirst nach Deinem Erfolg im Beruf bezahlt. Du willst Deine Ziele erreichen. Du willst Deine Gegner auf Distanz halten. Du willst eher erkennen als andere, ob Dein Arbeitgeber mit dem Eisberg kollidiert wie einst die Titanic. Du willst eine überdurchschnittliche Menschenkenntnis und Kenntnis von Organisationen. Und zwar nicht nur eine eingebildete, sondern eine, die etwa so gut ist wie Deine Fachkenntnisse. Dazu hilft es, wenn man die simplen Dinge auch simpel sehen kann. > Das Umfeld wird es honorieren. Verlass ist darauf aber nicht. Aber gute Aussicht, dass die besseren es etwas besser haben werden - weil sie selbst an den "richtigen Stellschrauben" gedreht haben. > ...Verkorkste Projekt müssen > sich gefallen lassen, auch führungstechnisch beleuchtet zu werden und > das geschieht erfahrungsgemäß sehr sehr selten. Logisch. Erstens gelten erste und zweite Grundfähigkeit auch für Entscheider. Zweitens brauchen sie zur Erfüllung ihrer fernen persönlichen Ziele den Ruf von Perfektion und Unfehlbarkeit. Deshalb wird kein höherer Vorgesetzter einen Projektmanager öffentlich anklagen, sondern ihm eher unter vier Augen "die Leviten lesen" und ihn sich so moralisch verpflichten. Das ist ihm viel wertvoller als das, was er schon längst erkannt und "unter der Hand" gelöst hat. (Es sei denn, er rechnet sich von der Anklage einen höheren Nutzen aus.) Übrigens scheitern wohl weit mehr Projekte wegen Randbedingungen, die ein höherer Vorgesetzter zu verantworten hat, als an Fehlern des Projektmanagers. An beruflichen Selbstmord würde es grenzen, wenn der Abteilungsleiter öffentlich das Scheitern eines Projektes untersucht und dabei die Schuld des Geschäftsführers offensichtlich werden würde. Zur Auflösung des Falles mit der Inneren Kündigung: 1. An Arbeitsverträge halten. Auch auf Seiten des Arbeitgebers. 2. Auch an den ungeschriebenen Teil. 3. In schlechten Zeiten die Firma als Schicksalsgemeinschaft ansehen (Lohnkürzung nur bei fairer Kürzung der Bezüge aller Führungskräfte) - die Schicksalsgemeinschaft in den späteren guten Zeiten aber beibehalten! 4. So sehr sich der Teamleiter zu bestmöglichen Teamergebnissen verpflichtet hat, muss er seine dafür verfügbaren Ressourcen auch ausschöpfen. Das heißt insbesondere: Miteinander schaffen, sicher weniger extrem als bei den drei Musketieren, aber gut genug für aufrichtig gute Zusammenarbeit, bei der auch mal herzliches Gelächter zu hören ist. Insbesondere muss er sich bemühen, dass seine Mitarbeiter ihm nach 4. Grundfähigkeit vertrauen können. (Ob sie es tun, ist auch etwas Glück.) Dann werden die im Gegeneinander blockierten Kräfte wirklich für das Miteinander frei - und alle profitieren davon. Aufklärung tut halt gut ;-). Besonderer Vorteil: Dies Vorgehen erfordert keinerlei Spezialkenntnisse. Sondern im Prinzip nur das, was wir schon als Schulkinder beherrscht haben. Ciao Wolfgang Horn
>Die meisten verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft“,
Das ist absolut so. Jeder dritte hat an seinem Chef etwas auszusetzen
und jeder zweite davon zieht die Konsequenz und kündigt.
3 von 4 Arbeitern und noch 2 von 3 Ingenieuren macht nur noch Dienst
nach Vorschrift - vor allem, wenn er sich blockiert fühlt.
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